銷售預(yù)測

　　這樣就產(chǎn)生了銷售預(yù)測的問題。我們究竟是制定一個適應(yīng)銷售情況 的生產(chǎn)能力計劃呢，還是制定一個適應(yīng)于預(yù)測的1年、5年或10 年后銷售水平的計劃呢?為了獲得超過需要的生產(chǎn)能力，我們在經(jīng)濟上是否能負擔得起呢?值得一提的是，一定量后續(xù)生產(chǎn)能力的耗費與當前耗費并不是相等的。而且，一般的情況是，在任何規(guī)模的生產(chǎn)能力水平上，實際上都有些設(shè)備處于閑置狀態(tài)。因此，在改變生產(chǎn)能力時，其實無需購置那些已具有閑置能力的設(shè)備。生產(chǎn)能力規(guī)劃用來確定未來生產(chǎn)所需生產(chǎn)能力，在制定生產(chǎn)能力規(guī)劃時，即使考慮到未來的預(yù)期市場需求。也只需購進需要的設(shè)備，同時在建筑物和平面布置規(guī)劃中為將來需購進的設(shè)備預(yù)留出適當?shù)目臻g，這樣，在對原有的生產(chǎn)能力進行擴充時，就不必再重新進行工廠布置了，只需把新添機器放置到原有系統(tǒng)中去就行了。

　　空間成本

　　由此可見，問題實際上可以歸結(jié)為預(yù)留額外空間以滿足未來的預(yù)期需求?？紤]到后續(xù)的擴建空間單位成本要大一些(因為原先的墻壁須打破，還需開出新門來)，所以這種預(yù)先留空間的方式是合理的。更為重要的是，事后擴建方式除所增空間本身的費用需要考慮之外，還需考慮由其產(chǎn)生的平面 重新布置費用。如果所增空間并不是與已有系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，則將還需支付物資的運輸成本這一額外費用。綜上所述，在核定生產(chǎn)能力規(guī)模時，必須把擴增新空間所耗的額外成本，與預(yù)留空間的成本及其維持到需用 時的費用加以權(quán)衡比較。

　　外協(xié)生產(chǎn)下面我們來談一下外協(xié)生產(chǎn)及多班工作制對生產(chǎn)能力的影響。生產(chǎn)能力問題的另一個方面是如何滿足所需的生產(chǎn)能力。投資與生產(chǎn)能力的比值隨外協(xié)生產(chǎn)規(guī)模及設(shè)備利用率(是實行單班制、兩班制還是三班制)的不同而異。在需投入用于購置新設(shè)備的資金時，進行經(jīng)濟分析，從而決定零部件是自制還是外購就顯得十分重要，所以在核定未來的生產(chǎn)能力時，有必要首先對自制與外購作出決策。為一個企業(yè)確定合適的班次數(shù)目，也不是一個簡單的問題。例如，我們用兩班制代替單班制，并不會使投資成本減少一半，因為，正像我們在前面所指出的那樣，追加投資額并不與生產(chǎn)能力的增加量絕對成比例，通常還要牽涉到其他許多費用。對第二班來說，一般要有10%～15%的工資增加額，對多班制而言，還常需增加監(jiān)督管理費用。班次制定問題也沒有一個唯一的答案，因為對于不同的工業(yè)部門，廠房、設(shè)備和勞動力的成本所占的份額是不一樣的，需針對具體的情況進行經(jīng)濟分析。一般而言，對于廠房和設(shè)備的人均投資額較大的工業(yè)部門，如鋼鐵、化學、石油加工等，采用多班制較為經(jīng)濟;而人均投資額為中等或較低水平的部門，由于多班制所導致的工資增加額超過了它所節(jié)省的投資，所以從經(jīng)濟角度來看并不合算。

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